保持适度的产销冲突对企业的运营体系的改善是有益的

 

　　尤其是在质量控制和流程标准化方面。要做好这些工作，就需要公司营销部门提供的业务订单越整齐越好，即要求交货时间合理、质量要求明确、批量适中、不做频繁更改等。但是往往在实际订单提交时，总会有各种各样的问题和要求出现。业务经理催单不果，就去找老总，老总再到生产部门协调，结果多数是生产部门无奈妥协。

 

　　其实，保持适度的产销冲突对企业的运营体系的改善是有益的。

 

　　生产管理的标准化是为了保证企业在质量、效率和成本三个方面达到平衡。对内可以不断提升公司管理水平，对外可以为客户带来良好体验。

 

　　从营销部门来看，客户体验是提高客户忠诚度的重要手段之一。当营销部门能够理解到这个层面时，就会主动帮助生产部门提升标准化程度，提高内部管理水平。

 

　　反过来，生产部门也要十分清楚地认识到，市场情况和客户需求是不断变化的，这些变化会通过营销部门反馈到公司内部。生产部门不能为了标准化而标准化，没有订单什么都是无用功。

 

　　公司内部要达成合理处理产销冲突的共识，将这种冲突转化为相互改进提高的触发因素，终表现为公司整体绩效的持续提升。正如图1所示，两者相互作用，互为转化。公司的管理者应充分认识到这一点。

　　当产销冲突失控时，会有如下表现：

 

　　·销售人员整天找老总，不然很难按时交货；

 

　　·订单质量下降，销售人员飞单现象时有发生；

 

　　·生产人员抱怨增加，加班量增加；

 

　　·质量问题增多，客户投诉增加，客户满意度降低。

 

　　产销冲突控制是对管理者的重要考验，当企业经常出现上述现象时，应立刻采取行动，不然很快就会对公司的业绩产生负面影响。

 

 

　　“以客户为中心”的经营思路已经在印刷行业流行了很多年，但主要集中在对外部客户的关注上。对于印刷企业绩效管理来说，将这一思路用在内部管理方面具有更大价值。

　　如图2所示，内部客户可以分为3种，即工序客户、职级客户和职能客户。对于生产部门来说，下道工序就是上道工序的工序客户，上级主管是职级客户，并行关联单位是职能客户。对于营销人员来说，生产人员是内部工序客户(如果有客服人员，则客服人员是营销人员的工序客户)，而他们是生产人员的职能客户，其他都相似。

 

　　“以客户为中心”的思想核心是帮助客户成功。我们在思考如何帮助外部客户成功的同时，还要重视帮助内部客户的成功。由此，产销冲突的处理有了基本原则。在“以客户为中心”的思想统领下，内部工作协调就会逐渐形成合力，进而表现为外部客户的满意度提高，公司绩效提高。

 

 

　　“洗脑”大家都知道是什么意思，就是要不断强化帮助客户成功的指导思想。“不管内部客户还是外部客户，客户的成功就是我的成功。”这样的思维方式要持续灌输到团队的每个成员的大脑之中。“洗脑”就是做好“导师”的工作。

 

　　“洗手”是指着手制定实施策略和计划，还要将计划充分分解到人员、分解到具体时间段、分解到每项任务细节，并安排必要的培训。“洗手”就是做好“教练”的工作。

 

　　“洗脚”是指要脚踏实地的干起来。主管经理们应当身体力行，带领团队按照计划一丝不苟地开展工作。不管是销售人员，还是生产人员，都必须通过干出成绩才能体会到“以客户中心”理念的威力。“洗脚”就是做好“保姆”的工作。“三洗”工作法需要同时进行，管理者应在不断实践中提高水平。